Anders denken

In Systemen denken

Wir leben in einer komplexen, dynamischen Welt. Unser Denken ist dem nicht von allein gewachsen. Intuition reicht nicht aus, um Handlungsmöglichkeiten und deren Folgen abzuschätzen. Lineares Denken, das uns sehr zu eigen ist, ebenfalls nicht.

Eine hilfreiche Form des Denkens ist das Denken in Systemen. Albert Rutherford bietet mit seinem einfachen Einstiegsband “The Elements of Thinking in Systems” eine Einstiegsoption.

Nach einer übersichtlichen Einführung in das Systemdenken und seine wissenschaftlichen Ursprünge folgen 4 Kapitel, die Grundlagen vermitteln, und 9 weitere die Archetypen präsentieren. Im Mittelpunkt steht im wieder eine Fallstudie des Unternehmens AcmeInc.

Die Archetypen sind:

  1. Shifting the Burden, d.h. ein Problem verschwindet in einem Bereich und taucht in einem anderen auf, wo es noch mehr Ressourcen beansprucht.
  2. Limits to Success, d.h. Wachstum erfordert immer mehr Ressourceneinsatz und kann deshalb nicht mit derselben Intensität aufrechterhalten werden.
  3. Tragedy of the Commons, d.h. Übernutzung einer gemeinschaftlichen Ressource.
  4. Accidential Adversaries, d.h. unbeabsichtigte Schädigung eines Partner, die zu einer Gegnerschaft führt.

Von den weiteren Archeytypen sei noch erwähnt Success to the Successful, d.h. die Erfolgreichen werden aufgrund ihres Vorsprungs immer erfolgreicher und nicht aufgrund ihrer Bemühungen. Umgekehrt gilt das auch für die Verlierer als Abwärtsspirale.

Insbesondere der in die Sprache und das Systemdenken einführende Teil des Buches hilft beim Nachdenken über Kausalitäten. Unterstützung bieten dabei Kausaldiagramme. Das ermöglicht es Symptome von Ursachen zu trennen.

Der Band ist vorwiegend für den Business-Kontext konzipiert. Das Denken ist indes mindestens ebenso für Politik und Gesellschaft geeignet.

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MUT = Machen Und Tun

Nicht gut drauf? Orientierungslos? Antriebslos? Voll im Trott und gefühlt Volltrottel => dann auf zur Mut-Tanke. Eine Dosis FW Berle. Die rockt. Mit ihrem Buch, das im lebensprallen, bunten, eigenWILLIGEN Stil daherkommt wie Fast & Furious, wie Online gedruckt.

Ich stachele Menschen auf, sich ihr Leben auch mal groß vorzustellen.

schreibt die promovierte Freiberuflerin.

Wer Lust auf mehr hat, kann sich erkennbar smarte, zupackende Inspirationen und vor allem praktische Tun abholen, auch beim Life-Coaching. Genau darum geht es bei diesem Mut-Anstoß: MUT = Machen Und Tun. „Just do it!“ ist das sportive Äquivalent. Finoa Waltraud Berle kommt gleich zu Sache und redet nicht lange drum herum. 

  • Zweifel => werden weggewedelt.
  • Fake it till you make it => schafft positive Lebensbilder und konkrete Ziele portionieren die Veränderung.
  • Einige enthaltene Schreib- und Malübungen sind kinderleicht.

Die Kurzgeschichten über Klienten und die Märcheninterpretationen, z.B. Aschenputtel, zeigen: Ein Perspektivwechsel ist nicht schwer und das Verhalten ändern nicht kompliziert. In die Gänge kommen und Gas geben, darum geht es. Mut tanken. Und dann kann man schon mal seinen Preis als Call Girl taxieren, mit VWL Diplom. Dieses Freigeschaltet werden ist klasse. Und „Born to be wild“ ist eine zeitlose Message, mehr, ein Lebensauftrag. „Bravsein ist Schlafmittel“. Wut steht wohl verhalten für Aktivität &Vitalität. Wem tut das nicht gut? Und es täte unserer Gesellschaft gut. So gut.

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“Zukunftsfaktor Unternehmenskultur”

Veränderung, Wandel, Change. Drei Worte, ein Phänomen, brandaktuell und zugleich zeitlos.

Nichts ist so beständig wie der Wandel, heißt es im Volksmund. Veränderung dient im Kontext von Unternehmen und Märkten der Anpassung, um erfolgreicher zu sein. Übertragen ließe sich das auf nahezu jede Organisation. Stets bedeutet Veränderung eine Störung des Bestehenden. Offensichtlich ist das keine triviale Aufgabe. Widerstände, Rigiditäten, Pfadabhängigkeiten. Als größte Herausforderung gilt die Änderung der Unternehmenskultur. Einige Theoretiker und Praktiker halten die Erfolgsaussichten für gering, andere für machbar. Kultur ist ein weicher Aspekt, häufig implizit, schwer greif- und formbar, emergent.

Peter Fischer, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Fischer Group International (fgi) mit Sitz in Hamburg, zeigt mit seinem Leitfaden für Topmanager wie ein Wandel der Unternehmenskultur gelingen kann. Das Buch enthält eine praktische Konzeption für die Vorgehensweise und wurde mit etwas Theorie angereichert. Es ist gut gegliedert, liegt gut in der Hand, lädt zum Lesen und Nachschlagen ein, wird allerdings hin und wieder getrübt durch zu kontrastreiche Elemente in Abbildungen.

Wie?

Substanzielle Veränderungen sind eine Aufgabe für das Top-Management, jeden Tag. Peter Fischer bietet sieben naheliegende Bausteine für einen erfolgreichen Kulturwandel an: Zielbeschreibung – Alignment als Ausrichten der Führung – Mobilisierung der Mitarbeiter – Steuerung inkl. Monitoring und Reflexion – Orientierung mit neuen Werten, Regeln, Rahmenbedingungen, Rollen und Führungskräften – Lernen – Beenden. Jeder Baustein enthält Praxisbeispiele, illustrierende Übersichten und vielfach Hinweise auf Werkzeuge in einem schnell erschließbaren Text mit hervorgehobenen Schlüsselbegriffen. Für eine erfolgreiche Mobilisierung sind das beispielsweise: eine gute Change-Story, Möglichkeiten des DIalogs, Bereitschaft zuzuhören, Gewinnen von Mitstreitern. Die Veränderung der Unternehmenskultur dauert mindestens zwei, eher drei Jahre.

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Vom Wert der alternativen Perspektiven

Bei der Meinungs- und insbesondere Erkenntnisbildung sollte man nie die Unzulänglichkeit der eigenen Erkenntnisfähigkeit vergessen und stets versuchen, die Sicht der Anderen ehrlich zu würdigen.

In einem Aufsatz für den neuen NOVO Band “Sag, was Du denkst!”, hg. v. Thilo Spahl, erinnere ich an das Konzept der Bounded Rationality und an kognitive Verzerrungen sowie an den Wert und die Grenzen rationaler Bauchentscheidungen. Als vorteilhaft für solide Analysen haben sich Struktur- und Systemdenker erwiesen, zudem ist die Fähigkeit zur Selbstreflextion hilfreich. Für komplexe Systeme ist Modelldenken erforderlich, bietet die Kausalrevolution erhebliche Chancen und gilt es, auf die Anmaßung von Wissen zu verzichten.

Der Text skizziert eine Mischung aus Denkhaltung und Annäherung an eine Arbeitsweise, um komplexe Systeme analysieren zu können.

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Jede Politik enthält eine Prognose

Jede Politik enthält ein Versprechen. Mehr Sicherheit, mehr Diversität, mehr Gleichheit, weniger Klimawandel, früher auch bessere Standortbedingungen, inzwischen stets ein Bekämpfen von irgendetwas. 

Jedes politische Versprechen beruht auf einem vielfach impliziten Ursache-Wirkung-Zusammenhang, z.B. weniger CO2 => weniger Erderwärmung; weniger Bürokratie und bessere Infrastruktur => bessere Bedingungen für Unternehmen – mehr Arbeitsplätze und Produkte – mehr Wirtschaftswachstum.

Selten wird derzeit auf Politik geschaut und gefragt: Welche Prognose liegt der Politik zugrunde? Und im Anschluss daran: Ist diese Prognose gut begründet? 

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Wie ist die Welt wirklich?

Ist die Welt so wie wir sie wahrnehmen? Ist sie so wie andere Menschen sie wahrnehmen? Können wir zuweilen einfach nicht sagen wie die Realität ist?

Manchmal wissen wir es nicht.

The Hot Hand

Silhouette, Sport, Basketball, Isoliert, Mann, Spieler

Beim Basketball spricht man von einer Hot Hand, beim (Glücks)Spiel von einer Glückssträhne, wenn ein mehrfach realisiertes Ereignis die Wahrscheinlichkeit eines erneuten Auftretens erhöht. Im Basketball ist das z.B. die wahrgenommene Fähigkeit, 3-Punkte-Würfe wie am Fließband zu werfen. Man spricht insgesamt Sport von einem Lauf. Im Spiel nennt man das Glückssträhne.

Ansatz: Im Sport sind Spieler zuweilen „on fire“, sie spielen auf einem ungewöhnlich hohen Niveau. Sie befinde sich „in the Zone“ und erbringen dort Höchstleistungen. Ist das real oder eine Illusion? 

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Perspektivwechsel: Gewalt-Unternehmer nicht nur Verbrecher

Was haben der Krieg in Afghanistan, der Krieg gegen Drogen und Krieg gegen den Islamischen Staat gemeinsam?

Aus der Sicht der Staatsführungen handelt es sich um Verbrecher, die zur Strecke gebracht werden müssen: Usama bin Laden und alle ihm nachfolgenden al-Qaida Anführer sowie die Taleban, Pablo Escobar und alle nachfolgenden Drogen-Kartell-Bosse, Abu Bakr al-Baghdadi und die sogenannte Terrororganisation Islamischer Staat.

Die Frontstellung ist ziemlich einfach: Wir sind die Guten, die sind die Bösen. Wir werden alle Gewalt-Mittel einsetzen, um die Bösen zu besiegen und zu bestrafen. Ein Problem: Dieser Ansatz funktioniert regelmäßig nicht. Selbst wenn es gelingt die Anführer auszuschalten, rücken Nachfolger in den Rängen nach oben. Die Organisationen bestehen fort, werden neu gegründet, gehen noch tiefer in den Untergrund oder in unwegsames Gelände und kommen zurück. Zugleich sind die Kosten horrende: materiell, was die auch eigenen Opfer betrifft, teilweise politisch, weil die Jahrzehnte währenden Kriege nicht gewonnen werden. Vielleicht steckt darin ein Anreiz sie fortzuführen – auf beiden Seiten.

Was tun?

Das Problem anders betrachten.

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Kontra-intuitiv: Schule verbessert das Leben nicht

Die Pandemie-Politik hat zum Ausfall von Unterricht, zu einer Verschlechterung der Vermittlung des Lernstoffs geführt. Vor allem sozial schwache Schüler leiden darunter. So lautet eine These, die noch dazu Billionen schwere Einkommensverluste für die zukünftigen Lebensjahrzehnte prognostiziert.

Eine interessante empirische Untersuchung kommt nun zu einem gegenteiligen Schluss. Gregory Clark und Neil Cummins haben beim CATO Institute unter dem Titel Does Education Matter? die verlängerte Schulpflicht in England und Wales von 1919–1922, 1947 und 1972 untersucht. Insgesamt stieg das Schulpflichtalter von 12 auf 16 Jahre.

Das Ergebnis: keine erkennbaren Einkommensgewinne für die betroffenen Kohorten und keine verbesserte Lebensqualität durch längere Schulzeit für Kinder aus niedrigen Einkommensschichten:

One piece of counterevidence is the effects of England’s extensions of compulsory schooling in 1919–1922, 1947, and 1972. This shows compellingly that more schooling for students of lower socioeconomic status produced little or no gains in incomes or in broader measures of living standards, such as longevity.

Und an anderer Stelle:

Again … we find no effect. The 1919–1922 schooling extension did not allow the affected cohorts to move to communities with more education, less crime, or less unemployment. Similarly, we find that the 1947 extension of the leaving age to 15 had no impact on the survival rate of men and women from age 15 to 65 and by implication had no impact on the health of individuals.

Die Hervorhebungen stammen von mir.

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Eine rationale Haltung trainieren

Als Mensch sind wir vieles. Vernunftbegabt. Emotionsbeladen. Begeisterungsfähig, kreativ, kontemplativ und vieles mehr.

In Diskussionen und immer, wenn wir versuchen Dingen auf den Grund zu gehen, lohnt es sich, die Dreieinigkeit anzustreben : Ruhe, Mut, Gelassenheit. Zusammen ist das eine schlagkräftige, überzeugende Mischung.

Für den Erkenntnisgewinn ist es stets hilfreich, wenn wir uns nicht von unseren ersten Assoziationen, von unseren normativen Wertsetzungen und manchen Schnellschüssen mitreissen lassen – zumindest nicht unreflektiert.

Das Hans-Albert-Institut bietet zur Rationalität eine gleichermaßen wertvolle wie einfache Hilfe. Der nachstehende Ausschnitt stammt aus der sehr empfehlenswerten Broschüre Leidenschaft zur Vernunft. Kritischer Rationalismus als Lebenshaltung (S. 28-29).

Das Training ist eine Lebensaufgabe. Es lohnt sich.

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Die andere Intelligenz

Wir Menschen neigen dazu, in einfachen Ursache-Wirkung-Beziehungen zu denken. Wir mögen Einfachheit und Klarheit, entweder oder, die Aufteilung in Freund und Feind.

Es lohnt sich die Perspektive zu wechseln. Einfach einmal aufstehen und schauen, aufstehen und sich woanders hinsetzen. Ein Problem aus einer anderen, ungewohnten Perspektive, mit einer unliebsamen Theorie oder Wertehaltung betrachten, ist eine spannende Erfahrung – geradezu erhellend.

Bereits vor mehr als einem Dutzend Jahren hat Bernhard von Mutius dem alten Denken die Alternative der neuen Denkansätze gegenübergestellt.