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Kontraintuitives Verhalten von sozialen Systemen

So lautet der Titel eines Aufsatzes von Jay W. Forrester (1918-2016), Professor am MIT, USA. Der Begründer der Systemdynamik schildert im IV. Abschnitt die Dynamik urbaner Systeme. Die Untersuchungen sind faszinierend, weil die Lösungen für Wohnungsmangel und verfallende Stadtgebiete nicht mehr soziale Wohnungen sind, sondern weniger und dafür mehr Unternehmen, die Arbeitsplätze anbieten.

Forrester ist zu dieser Erkenntnis gelangt, indem er zunächst ein Model urbaner Prozesse entworfen hat. Gestützt auf eine Theorie dynamischer sozialer Systeme zeigte das Computermodell wie Industrie, Wohnungen und Menschen interagieren während eine Stadt wächst oder verfällt.

Die üblichen Hilfsprogramme scheiterten nicht nur durchweg, sondern verschlechterten die Lage noch zusätzlich. Ob Arbeitsplatzbeschaffungsmaßnahmen, Weiterbildungen für die am wenigsten Gebildeten, Subventionen aus dem Bundeshaushalt oder sozialer Wohnungsbau. Sowohl der wirtschaftliche Zustand der Stadtvierte als auch die langfristigen Folgen für die Bevölkerungsgruppe mit den geringsten Einkommen waren negativ. 

Forrester erkannte: Verfallende Stadtgebiete entstehen aus einem Überschuss von sozialem Wohnungsbau und nicht durch Wohnungsknappheit.

Prognosen

Supercomputer flopt – erwartungsgemäß

Die Sehnsucht nach zutreffenden Prognosen ist groß. Schon in der Antike orakelte es, nicht nur in Delphi, einer exzellenten Informationsbörse ohne Glaskugel.

Nützlich sind Vorhersagen in vielen Bereichen. Ein Beispiel ist das Wetter. Zugleich weisen die ständigen Wechsel der Vorhersagen, sobald diese drei Tage überschreiten, auf die Grenzen der Vorhersage von komplexen Systemen hin. Nur gut, dass beim Klima die Entwicklung sonnenklar ist.

Nachdem bei Schach und AlphaGo Computer Menschen schlagen konnten, schien das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz angebrochen zu sein. Längst werden indes die Grenzen der optimistischen Annahmen über das Lernen von Maschinen deutlich. Ein Beispiel ist der Sport.

Ein Super Computer hat den Ausgang der Fußball Europameisterschaft vorhergesagt. Die menschlichen Betreiber rühmten die 20 Jahre umfassende Datenbank und die vielen Rechenläufe.

“We’ve tapped into the breadth of our technical capabilities to simulate the tournament, processing millions of data points from the last 20 years in order to identify the winning team.

Auch korrekt vorhergesagte Ergebnisse wurden in einer Zwischenbilanz in den Vordergrund gestellt. Auffällig war die kurze Liste wegen der Aufteilung von wenigen korrekt prognostizierten Ergebnissen und einigen zutreffenden Spielausgängen ohne korrekte Tore.

Insgesamt kann man von einem totalen Flop sprechen. Ein Flop mit Ansage. Schon die Gruppenphase lief nicht gut für den Super Computer, mit dem Achtefinale wurde es noch schlechter, die konkrete Spielvorhersage Dänemark – England war ein Desaster.

Anders denken

“Zukunftsfaktor Unternehmenskultur”

Veränderung, Wandel, Change. Drei Worte, ein Phänomen, brandaktuell und zugleich zeitlos.

Nichts ist so beständig wie der Wandel, heißt es im Volksmund. Veränderung dient im Kontext von Unternehmen und Märkten der Anpassung, um erfolgreicher zu sein. Übertragen ließe sich das auf nahezu jede Organisation. Stets bedeutet Veränderung eine Störung des Bestehenden. Offensichtlich ist das keine triviale Aufgabe. Widerstände, Rigiditäten, Pfadabhängigkeiten. Als größte Herausforderung gilt die Änderung der Unternehmenskultur. Einige Theoretiker und Praktiker halten die Erfolgsaussichten für gering, andere für machbar. Kultur ist ein weicher Aspekt, häufig implizit, schwer greif- und formbar, emergent.

Peter Fischer, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Fischer Group International (fgi) mit Sitz in Hamburg, zeigt mit seinem Leitfaden für Topmanager wie ein Wandel der Unternehmenskultur gelingen kann. Das Buch enthält eine praktische Konzeption für die Vorgehensweise und wurde mit etwas Theorie angereichert. Es ist gut gegliedert, liegt gut in der Hand, lädt zum Lesen und Nachschlagen ein, wird allerdings hin und wieder getrübt durch zu kontrastreiche Elemente in Abbildungen.

Wie?

Substanzielle Veränderungen sind eine Aufgabe für das Top-Management, jeden Tag. Peter Fischer bietet sieben naheliegende Bausteine für einen erfolgreichen Kulturwandel an: Zielbeschreibung – Alignment als Ausrichten der Führung – Mobilisierung der Mitarbeiter – Steuerung inkl. Monitoring und Reflexion – Orientierung mit neuen Werten, Regeln, Rahmenbedingungen, Rollen und Führungskräften – Lernen – Beenden. Jeder Baustein enthält Praxisbeispiele, illustrierende Übersichten und vielfach Hinweise auf Werkzeuge in einem schnell erschließbaren Text mit hervorgehobenen Schlüsselbegriffen. Für eine erfolgreiche Mobilisierung sind das beispielsweise: eine gute Change-Story, Möglichkeiten des DIalogs, Bereitschaft zuzuhören, Gewinnen von Mitstreitern. Die Veränderung der Unternehmenskultur dauert mindestens zwei, eher drei Jahre.

Anders denken

Jede Politik enthält eine Prognose

Jede Politik enthält ein Versprechen. Mehr Sicherheit, mehr Diversität, mehr Gleichheit, weniger Klimawandel, früher auch bessere Standortbedingungen, inzwischen stets ein Bekämpfen von irgendetwas. 

Jedes politische Versprechen beruht auf einem vielfach impliziten Ursache-Wirkung-Zusammenhang, z.B. weniger CO2 => weniger Erderwärmung; weniger Bürokratie und bessere Infrastruktur => bessere Bedingungen für Unternehmen – mehr Arbeitsplätze und Produkte – mehr Wirtschaftswachstum.

Selten wird derzeit auf Politik geschaut und gefragt: Welche Prognose liegt der Politik zugrunde? Und im Anschluss daran: Ist diese Prognose gut begründet? 

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Entscheidungen fällen unter Unsicherheit

Das ist unser Alltag: Entscheidungen fällen unter Unsicherheit. Erfolgreiche Unternehmer fällen Entscheidungen, die vorteilhaft für das Unternehmen, die Mitarbeiter und vor allem die Kunden sind.

Besonders herausgefordert unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen ist und waren im Pandemie-Jahr Politiker und Bürokraten – kurz: der Staat. Die Performance ist schlecht. Dabei gibt es Hilfsmittel (wie im Beitrag zs. mit Johannes Bachmann skizziert: Unsicherheiten mithilfe von Was-Wäre-Wenn-Szenariotechniken reduzieren)

In “Radical uncertainty. Decision-making for an unknowable future” haben John Kay und Mervyn King das Thema aus verschiedenen Perspektiven bedacht.

Besonders gut gefällt mir der Einstieg mit einem Hayek-Zitat aus seiner Nobelpreisrede:

„I prefer true but imperfect knowledge, even if it leaves much indetermined and unpredictable, to a pretence of exact knowledge that is likely to be false.“

Wenn man eine Botschaft aus dem facettenreichen Buch mitnehmen möchte, dann vielleicht die: Radikale Unsicherheit umgibt uns viel öfter als uns bewusst ist. Im Umgang damit gibt es keine einfachen Antworten. Die wesentliche Aufgabe besteht darin, die Unsicherheit und das, was dahinter steht, zu verstehen. Eine robuste Strategie und eine gute Erzählung helfen bei der Bewältigung.

Radical Uncertainty

John Kay war von 2003-2013 Gouverneur der Bank of England, der englischen Zentralbank, und ist derzeit Prof. für Wirtschaft und Recht an der New York University und der London School of Economics. Angesichts der tief gehenden Überlegungen steht unweigerlich die Frage im Raum, ob der oberste Zentralbanker sich entsprechend verhalten hat.
Mervyn King ist Ökonom, Publizist und derzeit Fellow am St. John‘s College Oxford, wo er u.a. zuvor  lehrte. Zudem war er Direktor mehrerer Staatsunternehmen.